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| 战略 |
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战略规划是组织定义其战略或方向，并就分配资源以实施该战略做出决策的过程。在这里设置优先级。[1]它也可以扩展到指导该战略实施的控制机制。战略规划在1960年代在公司中变得很重要，并且仍然是战略管理的重要方面。它由战略计划者或战略家执行，他们在组织分析及其与竞争环境之间的关系时，涉及许多政党和研究资源。[2]
战略有许多定义，但通常涉及设定战略目标，确定实现目标的行动以及动员资源来执行这些行动。战略描述了如何通过手段（资源）实现目标（目标）。组织的高级领导通常负责确定策略。当组织适应环境或竞争时，可以计划（计划）策略或将其视为活动的模式（紧急）。
战略包括制定和实施过程；战略规划有助于两者协调。但是，战略计划本质上是分析性的（即，它涉及“发现点”）；战略形成本身涉及通过战略思维进行综合（即“连接各点”）。因此，战略计划围绕战略形成活动进行。[2]
处理[ 编辑]
概述[ 编辑]
战略规划是一个过程，因此具有投入，活动，产出和成果。像所有过程一样，此过程也有约束。它可以是正式的或非正式的，并且通常是迭代的，在整个过程中都有反馈循环。该过程中的某些元素可能是连续的，而其他元素可能会作为离散项目执行，并在一定时期内有明确的开始和结束。战略规划为战略思考提供了输入，指导了实际战略的形成。典型的战略规划工作包括评估组织的使命和战略问题，以加强当前的实践并确定对新计划的需求。[3]最终结果是组织的战略，包括对环境和竞争状况的诊断，关于组织要实现的目标的指导政策以及实现指导政策的关键计划或行动计划。[4]
迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年写道，制定竞争战略时要考虑以下四个关键要素：
- 公司的优缺点；
- 关键实施者的个人价值观（即管理层和董事会）；
- 行业机会和威胁；和
- 更广泛的社会期望。[5]
前两个元素涉及公司内部的因素（即内部环境），而后两个元素涉及公司外部的因素（即外部环境）。[5]在整个战略规划过程中都会考虑这些要素。
输入[ 编辑]
数据是从各种来源收集的，例如与主要管理人员的访谈，对竞争或市场上公开可用文件的审阅，初步研究（例如访问或观察竞争对手的营业场所或比较价格），行业研究等。可能是竞争情报计划的一部分。收集输入以帮助支持对竞争环境及其机会和风险的理解。其他投入包括对关键利益相关者（例如董事会，股东和高级管理层）的价值观的理解。这些价值可以体现在组织的愿景和使命声明中。
活动[ 编辑]
战略计划活动包括组织领导者和人员之间的会议和其他沟通，以形成关于竞争环境以及组织对环境（战略）的反应的共识。作为战略计划活动的一部分，可以完成各种战略计划工具（在下面的部分中进行介绍）。
该组织的领导人在制定战略和收集意见时可能要回答一系列问题，例如：
- 该组织的业务或兴趣是什么？
- 对客户或选区而言，什么被视为“价值”？
- 哪些产品和服务应包含在产品组合中或从产品组合中排除？
- 该组织的地理范围是什么？
- 在客户和其他利益相关者眼中，组织与竞争对手之间有什么区别？
- 组织内应开发哪些技能和资源？[2] [6]
输出[ 编辑]
战略计划的输出包括描述组织的战略及其应如何实施的文档和交流信息，有时也称为战略计划。该策略可能包括对竞争状况的诊断，实现组织目标的指导政策以及要实施的具体行动计划。[4]战略计划可能涵盖多年并且会定期更新。
组织可以使用各种方法来衡量和监视实现战略目标和制定的措施的进度，例如平衡计分卡或策略图。作为制定目标活动的一部分，公司在制定战略计划时也可能会计划其财务报表（即资产负债表，损益表和现金流量）的几年。运营预算一词通常用于描述组织在下一年的预期财务绩效。资本预算通常是战略计划的骨干，尤其是随着它与信息和通信技术（ICT）的关系越来越密切。
结果[ 编辑]
如上所述，在计划过程产生输出的同时，战略实施或战略计划的执行产生了结果。这些结果将始终与战略目标不同。它们与战略目标和战略的接近程度将决定战略计划的成败。还会出现意想不到的结果，为使战略制定和执行成为真正的学习过程，需要加以注意和理解。
工具和方法[ 编辑]
战略规划中使用了各种分析工具和技术。[2]这些是由公司和管理咨询公司开发的，旨在帮助提供战略计划的框架。这些工具包括：
- PEST分析，涵盖政治，经济，社会和技术等偏远的外部环境要素（PESTLE添加了法律/法规和生态/环境）；
- 方案计划，最初用于军事，最近被大公司用来分析未来方案。右边的流程图提供了将现象分类为直观逻辑传统中的场景的过程。[7];
- 波特五力分析法，通过买方和供应商的议价能力以及替代产品和新进入市场的威胁，解决了行业的吸引力和竞争。
- SWOT分析，该分析解决了与外部机会和威胁相关的内部优势和劣势；
- 增长份额矩阵，涉及有关保留或剥离哪些企业的投资组合决策；和
- 平衡计分卡和策略图，这创建了用于度量和控制策略的系统框架。
- 响应式评估，它使用建构主义的评估方法来确定目标的结果，然后为将来的战略规划工作提供支持。
战略计划与财务计划[ 编辑]
在不考虑竞争环境的情况下，将财务报表的预测简单地扩展到未来是财务计划或预算的一种形式，而不是战略计划。在业务中，术语“财务计划”通常用于描述组织在未来期间的预期财务绩效。术语“预算”用于下一年的财务计划。“预测”通常是年初至今的实际绩效加上该年度剩余时间的预期绩效的总和，因此通常将其与计划或预算以及先前的绩效进行比较。战略计划随附的财务计划可能包括3-5年的预期绩效。
麦肯锡公司（McKinsey＆Company）在1970年代开发了一种能力成熟度模型来描述计划流程的复杂性，其中战略管理排名最高。四个阶段包括：
- 财务计划，主要是关于年度预算和功能重点，但对环境的关注有限；
- 基于预测的计划，其中包括多年财务计划以及跨业务部门的更稳健的资本分配；
- 面向外部的计划，其中要进行全面的情况分析和竞争评估；
- 战略管理，发生广泛的战略思考并使用定义明确的战略框架。
第3类和第4类是战略计划，而前两个类别是非战略性计划或实质上是财务计划。每个阶段都基于先前的阶段；也就是说，第4阶段的组织完成了所有四个类别的活动。[8]
对于里根白宫项目苏格拉底计划的创始人迈克尔·塞科拉（Michael C. Sekora）而言，在冷战期间，受到经济挑战的苏联能够通过使用基于技术的计划来保持西方军事能力，而美国却因基于财务的计划而放慢了速度，直到里根政府启动了“苏格拉底计划”（Socrates Project），该计划应予以恢复，以跟上中国作为新兴超级大国的步伐。[9]
批评[ 编辑]
战略计划与战略思维[ 编辑]
有人批评战略规划试图使战略思维和战略形成系统化，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为这是固有的创造性活动，涉及无法系统化的综合或“连接点”。明茨伯格认为，战略规划可以帮助协调规划工作并衡量战略目标的进度，但是它发生在战略形成过程的“周围”而不是内部。此外，远离“第一线”或与竞争环境（即在业务中，面对最明显体现竞争效果的客户面对业务）接触的战略计划功能可能无法有效地支持战略工作。[2]
战略规划影响的证据[ 编辑]
尽管对战略规划的批评很多，但有证据表明它确实有效。在最近的荟萃分析中，包括来自近9,000个公共和私人组织的数据，发现战略规划对组织绩效具有积极影响。战略规划在增强组织实现其目标（即有效性）的能力方面尤其有效。但是，研究认为仅制定计划是不够的。为了使战略规划生效，它需要包括一些形式性（即，包括对内部和外部环境的分析以及基于这些分析而制定的战略，目标和计划的规定），全面性（即，在选择战略之前制定许多战略选择）当然要遵循）和谨慎的利益相关者管理（即，[10]
另请参阅[ 编辑]
参考[ 编辑]
- ^ 学院，平衡计分卡。“战略计划基础”。平衡计分卡学会。检索2020-05-29。
- ^ 一个 b ç d ë 明茨伯格，亨利; 奎因，詹姆斯·B（1996）。战略过程：概念，情境，案例。学徒大厅。书号 978-0-132-340304。
- ^ 英格拉姆，理查德（2015）。非营利组织委员会的十项基本职责（第三版）。华盛顿特区：BoardSource。p。42. ISBN 978-1-58686-148-3。
- ^ a b Rumelt，Richard P.（2011）。好的策略/不好的策略。皇冠业务。书号 978-0-307-88623-1。
- ^ a b c Porter，Michael E.（1980）。竞争战略。新闻自由。书号 978-0-684-84148-9。
- ^ 彼得・德鲁克（1954）。管理实践。哈珀与罗。书号 978-0-06-091316-8。
- ^ 西班牙人，马修J .；罗兰·尼古拉斯·J。（2018）。“定义方案”。期货与前瞻科学。1：e3。doi：10.1002 / ffo2.3。
- ^ Kiechel，Walter（2010）。战略领主。哈佛商业出版社。书号 978-1-59139-782-3。
- ^ Michael C.Sekora（2018年2月2日）。“观点：可以拯救五角大楼的冷战预算工具”。航空周刊与航天技术。
- ^ 乔治，伯特；理查德·沃克；Joost怪物（2019年10月15日）。“战略规划会提高组织绩效吗？荟萃分析”。公共行政评论。79（6）：810-819。DOI：10.1111 / puar.13104。
进一步阅读[ 编辑]
 | 维基共享资源拥有与战略计划相关的媒体。 |
- 迈克尔·艾莉森和裘德·凯（2005）。非营利组织的战略规划。第二版。约翰威利和儿子。
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